来源
华商韬略
导读
不是茅台，胜似茅台。
野蛮生长的背后，海螺更深层的意义在于颠覆：颠覆人们对水泥行业的认知，颠覆传统的制度体制，颠覆管理和技术，颠覆外国人对中国工业力量的刻板印象……卖水泥比
卖房子更赚钱
图1：截至2月27日，海螺水泥股价为55.67元每股总市值亿元
专注成就力量
永远做第一个吃螃蟹的人
海螺奇迹的缔造者
投资就是投人
年第三季度，高瓴资本首次在水泥行业建仓，一出手就是15亿，一举成为海螺水泥第7大机构股东。
高瓴资本创始人兼首席执行官张磊总是说，“投资就是投人”。而所谓的“投人”，根本上投的其实是创始人或管理团队的管理能力。海螺水泥能有今天的成就离不开其卓越的管理团队。年开始接手公司的现任董事长高登榜和总经理吴斌，都是业内公认的管理好手。前者刚刚入选了福布斯中国大中华卓越企业家榜单，位列第5，后者则入选了福布斯中国上市公司最佳CEO榜单，位列第27。不过，海螺水泥的管理根基还是前董事长郭文叁打下的。中国水泥业素有“双雄”的说法，一个是中国建材集团前董事长宋志平，另一个便是海螺集团前董事长郭文叁。宋志平被称为“中国的稻盛和夫”，是央企中的超级明星，开创了央企混合制，先后重组并购了超过家地方水泥企业。他以“柔”著称，善于“笼络”人心，一手恩威并施的太极打得极为漂亮。与宋志平不同，郭文叁极少接受采访，如水泥般默默无闻。不过业内对他的评价极尽溢美之词：“水泥大王”“改写中国水泥神话”“思维超前充满智慧”“对水泥行业发展趋势把脉最准”……郭文叁以“硬”著称——作风强硬、敢想敢为，从不轻易妥协。上任以后，严管资金、清理不必要投资、引入外资、赴港上市……他开展了一系列大刀阔斧的改革。强硬的风格自然也曾让一些既得利益者不满，但更多的是支持的声音。郭文叁是公司元老，年便以技术员的身份进入宁国水泥厂，一路升迁，不仅懂技术，能力和成绩也是有目共睹。更关键的是，他凡事身先士卒，总是冲到第一线去，“每一座石灰石矿山的现场勘探几乎都有他的身影，每一座工厂都是由他设计的一张张图纸建设而来”。企业发展到一定规模，常常会出现大企业病：互相甩锅、彼此抢功、占山为王、文山会海……管理学中称之为“熵增”，通俗来说就是越大的东西，越容易无序，越会加速走向死亡。不过，真正的高手，都有对抗“熵增”的底层思维。郭文叁在海螺引入竞争机制：能力到位就升迁、在什么岗位拿什么钱，各岗位奖勤罚懒，按贡献分配。年，海螺集团还在郭文叁的领导下，成功完成国企改制：国有资本占51%，员工持股占49%。也就是说，集团每赚1块钱，员工就能分享四毛九。员工与企业因此组成了命运共同体，一损俱损，一荣俱荣。海螺改制在国企内部影响深远。国务院政策研究室曾盛赞海螺：建国以来，安徽对全国改革开放有两项划时代贡献，一是农业的凤阳小岗村承包到户，另一项工业的海螺集团改制。某种程度上，海螺的管理体制与华为所倡导的狼性精神很像。强有力的激励机制充分调动了员工的积极性。郭文叁给海螺装上了四个轮子：技术、资本、战略和管理。如此才有了后来的“海螺速度”。出去参会时，郭文叁总是喜欢谈企业责任，“社会责任和企业利益比天大。一个有私心的人，绝对经营不好企业，尤其是国有企业”。这话换别人说，难免引人暗自发笑。可郭文叁说出来，所有人都服气。-TheEnd-
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本文编辑：佚名
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